Objectifs commerciaux : pilotez l’activité, pas le résultat

Un objectif de chiffre d’affaires ne se pilote pas

Le chiffre d’affaires arrive tout au bout de la chaîne. « Faire 400 000 € » décrit une destination souhaitée, sans jamais décrire la route pour y aller. Vous avez beau le dater, le chiffrer, le formuler dans les règles de l’art, il ne déclenche aucune action concrète le lundi qui suit.

La méthode SMART n’y change rien. Elle habille votre objectif d’un chiffre précis et d’une échéance, ce qui donne l’illusion de la rigueur. Mais un objectif bien écrit n’est pas pour autant un objectif que vous tenez en main. Le vrai défaut se situe en amont de la formulation. Il tient à la nature de ce que vous avez posé : un résultat, c’est-à-dire une chose sur laquelle vous n’avez qu’une prise indirecte.

Beaucoup de dirigeants sentent ce vide et en concluent qu’ils ont mal formulé leur objectif. Alors ils recommencent, plus SMART encore, avec des paliers trimestriels. Le résultat ne change pas. Découper un chiffre d’affaires en quatre morceaux datés ne le rend pas plus actionnable, ça vous offre juste quatre occasions de constater le retard au lieu d’une seule.

« Mais je fixe déjà un chiffre cible, ça ne suffit pas ? » Non, et pour une raison simple. Un chiffre cible vous dit où vous voulez arriver. Il ne vous dit pas quoi faire de vos matinées pour y parvenir. C’est une boussole sans carte : vous connaissez le nord, vous ignorez le chemin.

Regardez ce qui se passe concrètement. Un dirigeant que nous accompagnions, à la tête d’une PME de services techniques, affichait chaque année son objectif de chiffre d’affaires au tableau. Chaque été, il constatait le retard. Et chaque fois, il se retrouvait devant le même vide : le chiffre lui disait qu’il était en retard, jamais ce qu’il fallait faire pour combler l’écart. Il pilotait un rétroviseur.

L’objectif que vous contrôlez, c’est l’activité

Un bon objectif se reconnaît à un test simple. Pouvez-vous agir dessus directement, aujourd’hui, sans dépendre de la décision de quelqu’un d’autre ? Un chiffre d’affaires échoue à ce test, puisqu’il dépend du oui d’un prospect que vous ne commandez pas. Un nombre de rendez-vous le passe sans problème, parce qu’il ne tient qu’à vous de décrocher votre téléphone. Toute la différence entre un levier que vous actionnez et un voeu que vous formulez tient là.

Prenez le problème par l’autre bout et remontez la chaîne commerciale. Votre chiffre d’affaires, c’est un nombre d’affaires multiplié par un panier moyen. Vos affaires, ce sont des propositions multipliées par un taux de signature. Vos propositions, ce sont des rendez-vous multipliés par un taux de transformation. Et vos rendez-vous viennent d’un volume de contacts travaillés en amont.

Sur toute cette chaîne, un seul maillon dépend à 100 % de vous : le volume d’activité que vous mettez en haut. Le nombre de contacts, le nombre de rendez-vous que vous provoquez. C’est le seul endroit où fixer un objectif a du sens, parce que c’est le seul que vous décidez vraiment.

Un exemple chiffré, à ajuster avec vos propres taux. Admettons que sur dix rendez-vous qualifiés, vous sortiez trois propositions, et qu’une proposition sur deux se signe, pour un panier moyen de 25 000 €. Reprenez votre objectif de 400 000 € et faites le calcul à l’envers. Il vous faut environ seize affaires. Donc une trentaine de propositions. Donc une centaine de rendez-vous qualifiés sur l’année, soit huit à neuf par mois. Voilà un objectif que vous pilotez chaque semaine, un chiffre sur lequel vous pouvez agir dès demain.

Vous n’avez pas ces taux en tête ? Ils dorment dans votre année écoulée. Comptez combien de rendez-vous vous avez menés, combien ont débouché sur une proposition, combien ont signé. Trois chiffres, une heure passée sur votre historique. Ils valent mieux que n’importe quelle moyenne de secteur, parce que ce sont les vôtres. Et s’ils sont médiocres, vous tenez déjà votre premier chantier : gagner quelques points sur un taux de conversion agit sur toute la chaîne en aval.

Une fois vos taux connus et votre volume cible posé, le pilotage devient simple. Chaque semaine, une seule question : ai-je fait mon volume d’activité ? Elle a une réponse claire, mesurable tout de suite. « Où en est mon chiffre d’affaires » ne bouge que par à-coups et se lit toujours trop tard. Le volume, lui, vous alerte en mars, quand vous pouvez encore corriger, pas en septembre quand l’année est jouée. Vous passez d’un tableau de bord qui constate à un tableau de bord qui commande.

Le chiffre d’affaires redevient alors ce qu’il aurait toujours dû être : une projection qui découle de cette activité, et non une cible que vous atteindriez à la seule force du poignet. Ce pilotage hebdomadaire est tout l’enjeu d’un suivi commercial régulier. Quant au volume de rendez-vous, il faut bien l’alimenter, et la téléprospection reste pour cela un canal efficace quand la cible est bien choisie.

Le piège du dirigeant sans équipe : l’objectif qui ignore votre temps

Tous les guides sur les objectifs commerciaux parlent de « motiver ses équipes » et de « caler la rémunération variable ». Sauf qu’en PME, le dirigeant est souvent l’équipe à lui tout seul. Et il ne fait pas que vendre. Il livre, il produit, il gère les imprévus, il tient la boutique.

C’est là que la plupart des objectifs d’activité s’effondrent. Vous vous fixez dix rendez-vous par mois, mais votre agenda réel n’en laisse la place qu’à trois. Un objectif d’activité déconnecté de votre temps disponible n’est pas ambitieux, il est juste voué à l’échec dès le premier mois.

La vraie décision ne se joue donc pas dans la formulation de l’objectif. Elle se joue dans l’arbitrage qui vient après. Trois voies s’offrent à vous. Réduire l’objectif pour le rendre tenable. Monter votre panier moyen, pour signer plus gros sur moins d’affaires et donc moins de rendez-vous. Ou déléguer une partie de l’amont, la prise de rendez-vous et la qualification, pour libérer votre temps sur ce que vous seul pouvez faire. Cet arbitrage entre volume, panier et délégation est au coeur de votre politique commerciale.

Sur la délégation, soyez précis, car c’est là qu’on se trompe le plus. Ce qui se délègue bien, c’est le volume répétable : la prise de rendez-vous, la qualification de premier niveau, la tenue du pipeline. Ce qui ne se délègue pas, c’est le rendez-vous stratégique et la relation avec vos comptes clés, là où votre connaissance du métier fait la différence. Tout garder par réflexe vous étouffe. Tout confier, y compris ce qui fait votre valeur, vous coûte vos meilleures affaires.

Quand vous avez une petite équipe, la question change de forme sans changer de fond. Elle devient la répartition des objectifs d’activité entre vos commerciaux, et surtout leur remobilisation sur la prospection. C’est le maillon qu’une équipe lâche en premier dès que le carnet de commandes se remplit, et celui qui manque cruellement six mois plus tard.

Un dirigeant que nous suivons a fait exactement ce calcul. Il visait dix rendez-vous par mois, il n’avait le temps que pour quatre. Plutôt que de s’épuiser à courir après un volume intenable, il a remonté son panier moyen en resserrant sa cible sur des comptes plus gros. Moins de rendez-vous, mieux préparés, sur de plus belles affaires. Son objectif d’activité est devenu tenable, et son chiffre a suivi.

C’est aussi la réponse à la question que tout le monde se pose : comment savoir si mon objectif est réaliste ? Un objectif d’activité est réaliste quand il tient dans deux contraintes à la fois, votre agenda réel et vos taux de conversion. S’il déborde de l’une des deux, il n’est pas ambitieux, il est décoratif.

Le problème n’a donc jamais été de fixer des objectifs SMART. Il a toujours été de fixer le bon type d’objectif : un volume d’activité que vous tenez dans la main, plutôt qu’un résultat que vous attendez en bout de course. Fixez celui-là, pilotez-le chaque semaine, et votre chiffre d’affaires cesse d’être un pari de début d’année. Si vous voulez poser cette traduction sur votre propre activité et vos propres taux, un échange de trente minutes suffit à dégrossir le travail.