Plan d’action commercial : ce que vous décidez d’arrêter

Le plan qu’on vous décrit suppose quelqu’un à qui déléguer

Regardez les modèles de plan d’action commercial qui circulent. Ils se ressemblent tous. Ils enchaînent un diagnostic, une analyse de la concurrence, des objectifs SMART, une segmentation, puis un tableau. Ce tableau porte toujours les mêmes colonnes : l’action, l’objectif, le responsable, la période, le budget, l’indicateur et le résultat.

Certains guides vont jusqu’à prévoir une étape « constituer les équipes commerciales ». D’autres consacrent une partie entière à la question de savoir qui doit rédiger le plan. La réponse est presque toujours la même : le directeur commercial, parce qu’il a la compétence et le pouvoir.

Ce modèle décrit un outil de management. Il sert à trois choses : faire faire, contrôler et rendre des comptes. Le directeur commercial répartit les actions, il vérifie qu’elles avancent, et il présente l’ensemble à la direction. Le tableau organise une chaîne de délégation.

Quand vous êtes à la fois le dirigeant et le premier commercial de l’entreprise, cette chaîne n’existe pas. Il n’y a personne à qui confier les lignes, personne pour vérifier, et personne à qui rendre compte. Les trois fonctions du tableau disparaissent. Il ne reste que la forme.

Nous voyons régulièrement le même document. Un dirigeant remplit consciencieusement la colonne « responsable » avec son propre prénom, douze fois de suite. Le tableau ne répartit plus rien. Il empile. Il transforme une stratégie en liste de tâches supplémentaires, sans jamais dire lesquelles passent en premier quand la semaine déborde.

Le constat vaut aussi quand vous avez une petite équipe. Si vos commerciaux assurent à la fois le développement et le suivi des clients existants, ce sont les urgences clients qui décident de leur agenda. Un plan qui leur attribue des actions sans leur rendre du temps subit exactement le même sort que le vôtre.

Le problème ne se règle donc pas en remplissant le tableau avec plus de rigueur. Il se règle en changeant la question de départ. Avant de lister ce que vous allez faire, il faut savoir combien de temps vous avez pour le faire.

Votre vraie ligne budgétaire, ce sont vos heures

Dans une PME de 8 à 40 personnes, la colonne budget du plan reste souvent presque vide. Elle se résume à quelques salons, un peu de publicité et un abonnement à un outil. Ce n’est pas elle qui limite votre développement.

La contrainte qui décide de tout, c’est votre nombre de demi-journées commerciales. Ce sont celles qui restent une fois la production tenue, les clients servis et les urgences traitées. Aucun des modèles standards ne pose cette question. C’est pourtant la seule ligne budgétaire que vous ne pouvez pas augmenter en signant un chèque.

Faites le calcul sur votre propre agenda, sans l’embellir. Reprenez les huit dernières semaines. Comptez les demi-journées où vous avez réellement fait du commerce : prospecter, préparer un rendez-vous, le mener, rédiger une proposition, relancer. Ne comptez que les demi-journées tenues, en laissant de côté celles qui étaient seulement prévues.

Le chiffre surprend presque toujours. Un dirigeant que nous accompagnons estimait disposer de vingt demi-journées commerciales par mois. Son agenda réel en montrait six. Le reste partait dans la production, les imprévus et la gestion courante. Le manque de discipline n’y était pour rien : son entreprise fonctionnait ainsi.

Six demi-journées par mois, sur environ onze mois utiles, cela fait autour de soixante-six demi-journées dans l’année. Voilà votre budget. Chaque action du plan doit s’y loger. Si votre plan en réclame cent cinquante, il est faux dès le premier jour, quelle que soit la qualité de son analyse.

Ce calcul change la manière de lire vos objectifs. Vous avez peut-être déjà traduit votre chiffre d’affaires en volume de rendez-vous, comme nous le détaillons pour les objectifs commerciaux. Confrontez maintenant ce volume à vos heures. Soit il tient, soit il faut arbitrer. Et l’arbitrage commence toujours par une décision de renoncement.

Un plan devient réel au moment où il retire quelque chose

Un plan d’action commercial utile contient deux listes. La première dit ce que vous allez faire. La seconde dit ce que vous arrêtez pour avoir le temps de le faire. Sans la seconde, la première n’a aucune chance d’être exécutée.

Ce que vous arrêtez peut prendre plusieurs formes. Vous cessez de démarcher un segment de clientèle, vous abandonnez un canal, ou vous refusez désormais un type d’affaire. Vous pouvez aussi ne pas reconduire une action de l’an dernier, même si elle fait partie des habitudes de la maison.

Pour trier, trois critères suffisent.

• Ce qui consomme du temps sans produire de rendez-vous. C’est le salon qui mobilise quatre jours et génère deux contacts tièdes. C’est aussi la présence sur un réseau social que personne ne suit, ou le club d’affaires fréquenté par habitude.
• Ce qui produit des affaires à marge faible. Certains clients signent facilement mais coûtent cher à servir. Les garder dans la cible, c’est consacrer vos heures les plus rares à votre activité la moins rentable.
• Ce qui ne s’appuie sur aucune légitimité réelle. C’est typiquement un marché où vous n’avez ni référence, ni réseau, ni savoir-faire reconnu. Vous pouvez y aller un jour, mais pas avec soixante-six demi-journées par an.

Ces critères découlent directement de votre politique commerciale. Si elle dit clairement quels clients vous servez et à quelles conditions, le tri devient mécanique. Si elle reste floue, chaque renoncement se transforme en débat, et le plan garde tout.

Une PME que nous avons accompagnée travaillait trois canaux à la fois : les salons professionnels, la prospection téléphonique et les prescripteurs. Aucun n’était travaillé correctement. Le dirigeant a sorti deux canaux de son plan. Il a doublé le temps consacré au troisième, celui où son taux de rendez-vous était le meilleur. Le volume de rendez-vous a augmenté, alors qu’il faisait moins de choses.

Ce que vous arrêtez n’est pas toujours un canal. C’est parfois une tâche que vous portez vous-même. Nous avons récemment rencontré un dirigeant qui réécrivait lui-même des dizaines de pages de propositions commerciales. Il savait que ce n’était pas son rôle. Il le faisait parce que personne d’autre ne le faisait. Tant que cette tâche restait dans son agenda, aucune action de développement ne pouvait y entrer.

L’inverse existe aussi. Une entreprise lance un nouveau canal sans lui retirer de temps ailleurs. Il devient ce que son dirigeant appelait « presque un side project, sans priorité ». Quelques belles opérations en sortent, par à-coups. Le canal ne décolle jamais, parce que personne ne lui a jamais réservé d’heures.

Dans les deux cas, on accuse volontiers l’action choisie. Le blocage tient pourtant à ce qu’on n’a pas enlevé pour lui faire de la place.

Ce qui reste du format classique, et ce qui saute

Le format classique n’est pas à jeter en bloc. Trois éléments restent indispensables : des objectifs chiffrés, une échéance et un suivi régulier. Sans eux, vous ne savez ni où vous allez, ni si vous y arrivez.

Le reste peut sauter sans regret. Le tableau à sept colonnes alourdit le document sans rien éclairer quand une seule personne porte toutes les lignes. Le budget par action n’a pas de sens si votre seule ressource est votre temps. La distinction entre stratégie et opérationnel sépare artificiellement deux choses que vous décidez de toute façon seul. Quant à la révision trimestrielle formelle, elle arrive trop tard.

Nous proposons de remplacer tout cela par une page unique, qui tient en quatre blocs.

Cette page se relit une fois par mois, en quinze minutes. Vous regardez ce qui a été fait, ce qui a glissé, et ce qu’il faut encore retirer. C’est le même rituel que pour le suivi commercial : un tri régulier du pipe. Il remplace le grand bilan qui arrive quand l’année est jouée.

Si votre plan ne tient pas sur une page, il contient probablement des actions que vous n’aurez pas le temps de mener. C’est un bon signal pour reprendre la liste de ce que vous arrêtez.

Un plan d’action commercial de PME vaut par la clarté de ses renoncements et par leur cohérence avec vos heures réelles. Commencez par compter vos demi-journées, puis décidez ce qui sort : le reste du plan se construit beaucoup plus vite. Si vous voulez faire cet exercice sur votre agenda et votre portefeuille, un échange de trente minutes suffit souvent à poser les premiers arbitrages.